Jiajun Xu schreibt, im Anschluss an Teil 1:
Die jährliche LibreOffice Asia Conference fand am 13. und 14. Dezember 2025 in Tokio, Japan, statt. Eine der Veranstaltungen war eine Podiumsdiskussion mit dem Titel „Lessons from Open Source Business“, moderiert von Franklin Weng. Drei Unternehmensleiter aus verschiedenen Ländern berichteten, wie sie ihre Geschäfte mithilfe von Open-Source-Tools führen. Dieser Artikel behandelt Teil II: die Fragen des Moderators und die anschließende Diskussion.
(Hinweis: Bildrechte: Tetsuji Koyama, CC BY 4.0)
Frage 1: Open Source als Kerngeschäft vs. Unternehmen, die Open-Source-Technologie nutzen
Franklin lieferte zunächst einen Kontext für diese Frage. Im Jahr 2022 verfasste er für die Friedrich-Naumann-Stiftung für die Freiheit ein Handbuch mit dem Titel „Öffentliches Geld, öffentlicher Code“. Auf der Pressekonferenz anlässlich der Veröffentlichung wurde er nach Open-Source-Unternehmen gefragt, woraufhin er zwei Modelle vorschlug:
- „Open Source als Kern des Geschäftsmodells“: Man beginnt mit Open-Source-Software und entwickelt darauf aufbauend ein Geschäftsmodell.
- „Geschäftsmodell mit Open-Source-Technologie“: Man beginnt mit einem Geschäftsmodell und wählt anschließend die passenden Tools aus.
Er betonte, dass keiner der beiden Ansätze an sich besser oder schlechter sei – die Unterscheidung diene lediglich als hilfreiche Strukturierung der Diskussion. Anschließend fragte Franklin die Podiumsteilnehmer nach ihrer Meinung zu den beiden Modellen und welches sie bevorzugten.
Ahmad Haris sagte, die Frage sei schwer direkt zu beantworten, aber wenn er sich entscheiden müsse, würde er sich für den Weg „Unternehmen, die Open-Source-Technologien nutzen“ entscheiden – und das sei mittlerweile seine Lebensweise geworden. Haris erklärte, dass er zwar nie eine Universität besucht habe, ihm die Community aber beigebracht habe, wie man Linux nutzt und mit Open-Source-Tools die unterschiedlichsten Dinge umsetzt. Ohne die Unterstützung der Community wäre er heute nicht da, wo er ist.
Im Laufe seiner langjährigen Teilnahme an der Community musste er jedoch mit ansehen, wie viele talentierte Menschen ihr Engagement aus finanziellen Gründen aufgeben mussten, was er sehr bedauert. Dies motivierte ihn zu dem Gedanken: Wenn er im Geschäftsleben Erfolg hätte, könnte er Ressourcen in die Open-Source-Community zurückfließen lassen. Bis heute vertritt er diese Ansicht: Er nutzt Open-Source-Technologien, vermeidet es, das Rad neu zu erfinden, und unterstützt die Community oder Open-Source-Projekte, wann immer es ihm möglich ist, durch Sponsoring.
Kevin Lin wies darauf hin, dass der entscheidende Unterschied zwischen den beiden Modellen besonders bei der Zusammenarbeit mit Regierungen deutlich wird. Diese können nicht einfach nur Nutzer von Open-Source-Software sein – sie benötigen die Fähigkeit, Tools zu entwickeln und Open-Source-Software in die Lösungen ihrer Unternehmen zu integrieren. In der Praxis arbeitet OSSII mit beiden Modellen parallel.
Lothar Becker räumte ein, dass es schwierig sei, eine klare Trennlinie zwischen den beiden zu ziehen, insbesondere da die Grenze zwischen „Code beitragen“ und „Dienstleistungen anbieten“ nicht immer eindeutig sei. Seine persönlichen Erfahrungen umfassen beide Modelle, doch im Laufe der Zeit hat er sich zunehmend dem „Geschäftsmodell mit Open-Source-Technologie“ zugewandt, da er den direkten Kundenkontakt höher bewertet. Besonders interessant ist, dass sich seine Beratungstätigkeit mit zunehmendem Alter wieder stärker dem Kern von Open Source zugewandt hat: Er berät Kunden vermehrt dazu, wie sie sich in Open-Source-Communities engagieren können, beispielsweise durch die Beteiligung an Projekten wie Nextcloud. Dabei handelt es sich nicht um traditionelle Schulungen oder technischen Support, sondern um strategische Beratung, wie man mit der Open-Source-Welt in Verbindung bleibt.
Frage 2: Produktentwicklung vs. Projektfokus
Franklin stellte fest, dass kleine Open-Source-Unternehmen oft vor der Wahl stehen, entweder eigene Produkte zu entwickeln oder Projekte anzunehmen. Investiert man Ressourcen in die Entwicklung eigener Produkte, kann dies die Einnahmen einschränken und Unternehmen dazu zwingen, Projekte zu übernehmen, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Wendet man jedoch zu viel Energie auf Projekte an, bleibt weniger Zeit für die Produktentwicklung. Dies ist besonders in der Gründungsphase eines Unternehmens ausgeprägt, weshalb er die Podiumsteilnehmer bat, ihre Vorgehensweisen zu erläutern.
Kevin Lin erklärte, dass OSSII sowohl Produktentwicklung als auch Regierungsprojekte durchführt, dabei aber einem entscheidenden Prinzip folgt: Projekte dürfen nicht auf Kosten der Produktentwicklung gehen. Daher wählt das Unternehmen Projekte aus, die mit seiner Produkt-Roadmap übereinstimmen. Bei der Entwicklung einer neuen Funktion für ein Projekt stellt sich das Unternehmen zunächst die Frage: „Kann diese Funktion auch in unser Produkt integriert werden, um es für einen breiteren Kundenkreis nutzbar zu machen?“ So stehen Projektarbeit und Produktentwicklung nicht im Widerspruch zueinander, sondern ergänzen sich.
Lothar Becker merkte an, dass .riess zwar ein Dienstleistungsunternehmen ist, das sich nicht auf die Entwicklung konzentriert, aber dennoch die „Produktisierung von Dienstleistungen“ im Blick hat. Sie haben eine Reihe standardisierter Schulungsprogramme rund um LibreOffice entwickelt und in den letzten Jahren verstärkt integrierte Lösungen für Dateiaustausch und Online-Office-Anwendungen auf den Markt gebracht.
Lothar beschrieb den Prozess: Zunächst kommt ein Kunde mit einem konkreten Bedarf, und .riess entwickelt eine maßgeschneiderte Lösung. Anschließend wird geprüft: „Welche Teile dieser Lösung könnten auch den Bedürfnissen anderer Kunden dienen?“ So entstehen Produkte organisch aus einzelnen Projekten.
Franklin hakte nach: Kunden fordern immer mehr Individualisierung – wie gehen Sie damit um? Lothar bestätigte dies, meinte aber, dass es nicht immer so sei. Sein Rat: Wenn das Produkt 80 % der Kundenbedürfnisse abdeckt und die restlichen 20 % eine Anpassung erfordern, gilt dies im Allgemeinen als akzeptables Verhältnis. Die Preisgestaltung sollte von Anfang an einen gewissen Grad an individuellen Anpassungen berücksichtigen, und mit zunehmender Reife des Produkts sinkt der Anteil der Anpassungen naturgemäß. Entscheidend ist jedoch, dass das Vertriebsteam den Kunden davon überzeugen kann, dass das bestehende Produkt bereits seine Bedürfnisse erfüllt.
Ahmad Haris erklärte, er verfolge je nach Unternehmen unterschiedliche Ansätze. Bei STIA, wo er angestellt ist und das Unternehmen projektorientiert arbeitet, folge er einfach dem dortigen Ansatz. Bei Nenggala, das er leitet, sei der Ansatz anders; dort sei man meist produktorientiert, priorisiere die Produktentwicklung und strebe mindestens die Proof-of-Concept-Phase an. Er räumte ein, dass seine Entscheidungen eher auf Intuition als auf formaler betriebswirtschaftlicher Ausbildung beruhten. So habe er beispielsweise bei der Entwicklung einer sicheren Kommunikations-App ein Bauchgefühl gehabt, dass eine Organisation diese während der nächsten Parlamentswahlen benötigen würde – und so war es auch. Wenn die Mittel knapp werden, müsse Nenggala jedoch weiterhin Projekte annehmen, um über Wasser zu bleiben, sogar Grafikdesign-Aufträge. Seine Philosophie: „Solange es kein Mord oder Brandstiftung ist, nehme ich es an.“
Frage 3: Die größten Herausforderungen bei der Zusammenarbeit mit Regierungen
Alle drei Podiumsteilnehmer verfügen über umfangreiche Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Regierungen und der Unterstützung von Organisationen des öffentlichen Sektors bei der Migration zu Open-Source-Software oder offenen Dokumentenformaten. Franklin fragte sie: Was ist die größte Herausforderung in diesem Prozess?
Lothar Becker zitierte eine Bemerkung, die er auf der LibreOffice Asia Conference 2024 gemacht hatte: „Geben Sie nicht Ihren Kunden die Schuld.“ Er ist überzeugt, dass die größte Herausforderung im Widerstand der Menschen gegen Veränderungen liegt. Dieser Widerstand existiert sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor, doch die Situation im öffentlichen Sektor ist besonders heikel: Staatsbedienstete sind weniger von Arbeitsplatzunsicherheit betroffen, wodurch der Widerstand hier besonders tief verwurzelt ist. Becker betonte, dass dies in die Geschäftsplanung einfließen müsse; die Kosten für die Überwindung dieses Widerstands sollten sogar im Budget berücksichtigt werden. In der Praxis bedeutet dies umfassende Kommunikation, Schulungen und eine mitarbeiterorientierte Arbeitsweise; der technische Aspekt ist dabei zweitrangig.
Ahmad Haris teilte eine Erfahrung aus den Jahren 2008 bis 2010, also noch vor der Existenz von LibreOffice. Aceh war damals gerade vom Tsunami im Indischen Ozean verwüstet worden, und Haris reiste als Mitglied einer Nichtregierungsorganisation dorthin, um beim Wiederaufbau zu helfen. Eine seiner Aufgaben war die Migration der gesamten Provinz Aceh von Microsoft Office zu OpenOffice.org. Die Textverarbeitungsfunktionen von OpenOffice.org waren zu diesem Zeitpunkt noch nicht ausgereift, doch die technischen Probleme waren zweitrangig – die eigentliche Herausforderung waren die Menschen. Obwohl Haris selbst Muslim ist, unterschied sich seine Sprache und Kultur als Javaner stark von der der einheimischen Bevölkerung Acehs, was bei der direkten Zusammenarbeit häufig zu Reibereien führte. Seine Lösung bestand darin, mit der lokalen Gemeinschaft zusammenzuarbeiten: Zuerst schulte er Mitglieder der Gemeinschaft, die dann als Bindeglied zu den Endnutzern fungierten.
Haris betonte, dass das bedeutendste Ergebnis dieser zwei Jahre die Lokalisierung war. Aceh ist eine autonome Provinz, in der die Scharia gilt, und viele offizielle Dokumente erfordern arabische Schrift. Damals war die Unterstützung für Arabisch unter Microsoft Windows noch recht rudimentär. Dank OpenOffice.org und Linux gelang es ihnen schließlich, die Eingabe arabischer Texte zu ermöglichen, und der Bürgermeister war begeistert: „So macht man es im Islam!“ Dies war auch eine Beobachtung, die Haris im Laufe seiner jahrelangen Arbeit zur Förderung freier Software in ländlichen Gebieten Indonesiens gemacht hatte – eine der Eigenschaften freier Software, die von ländlichen Gemeinschaften besonders geschätzt wird.
Kevin Lin bot eine fokussiertere Perspektive. Seiner Ansicht nach besteht die größte Herausforderung darin, den tatsächlichen Entscheidungsträger zu finden und genügend Vertrauen zu gewinnen, damit dieser offen seine Bedenken und Einschränkungen darlegt. Sobald dies erreicht ist, lassen sich alle technischen Probleme lösen. Die wahre Schwierigkeit liegt darin, die Schlüsselperson zu finden, die sich wirklich für die Umsetzung der Migration einsetzt.
Frage 4: Die wertvollsten Erkenntnisse aus dem Betrieb eines Open-Source-Unternehmens
Zum Abschluss stellte Franklin den drei Podiumsteilnehmern die Frage: Was ist die wertvollste Lektion, die Sie nach jahrelanger Unternehmensführung gelernt haben?
Kevin Lin erklärte, Open Source habe ihm viele kreative Möglichkeiten aufgezeigt, räumte aber ein, dass es ihm schwerfalle, dieses Gefühl in Worte zu fassen. In seiner jetzigen Phase als Unternehmer habe er erkannt, dass der Kern nicht mehr Open Source selbst sei, sondern die Menschen. Letztendlich verbringen Unternehmer die meiste Zeit nicht mit dem Geschäftsmodell, sondern mit zwischenmenschlichen Herausforderungen.
Lothar Becker lachte und sagte, er habe tatsächlich dieselbe Antwort aufgeschrieben, bevor Kevin sprach: „Es geht um die Menschen, nicht um die Technologie.“ Menschen zu finden, die die eigene Leidenschaft teilen und bereit sind, auf die gleiche Weise zu arbeiten, wie man es für richtig hält, ist besonders schwierig.
Dann fügte er noch eine weitere Erkenntnis hinzu: Bleib deinen Werten treu. Wenn du glaubst, dass Open Source der richtige Weg ist, dann tu es. In den letzten 25 Jahren gab es viel Skepsis: „Vergiss es, du wirst es nie schaffen.“ Natürlich muss man ständig darüber nachdenken, was man anbieten kann und sich an veränderte Umstände anpassen, aber wenn dies deine Leidenschaft ist, bleib dabei. Er sagte, genau das sei der Grund, warum alle drei, die hier sitzen, diesen Weg auch heute noch gehen.
Ahmad Haris erklärte, seine Antwort hänge vom Kontext ab. Seine Erfahrung zeige, dass die Versprechen der Regierungen, auf Open Source umzusteigen, nicht immer verlässlich seien. Er hoffe, dass Regierungen eines Tages tatsächlich Ressourcen investieren würden – etwa durch Spenden oder die Förderung von Entwicklern, die zu Projekten wie LibreOffice beitragen –, doch bis dahin bleibe er staatlichen Zusagen gegenüber skeptisch.
Im Privatsektor hingegen stellt Haris seine Kunden aktiv infrage: Wenn sie auf individuelle Anpassungen bestehen, widerspricht er: „Nein, das brauchen Sie eigentlich nicht“, und regt sie so dazu an, ihre bestehenden Lösungen zu überdenken und zu prüfen, ob sie tatsächlich unzureichend sind. Dieser etwas provokante Ansatz führt oft zu positiven Ergebnissen.
Schlussfolgerung
Am Ende der Podiumsdiskussion fasste Franklin die Ergebnisse in drei zentralen Punkten zusammen.
Erstens stehen Unternehmen im Open-Source-Bereich, wie Unternehmen in jeder anderen Branche auch, vor der ständigen Herausforderung, profitabel zu wirtschaften und zu wachsen. Gerade weil sie meist kleine Teams sind, müssen sie eng mit Partnern zusammenarbeiten – gemeinsam kämpfen –, um langfristig stabile Dienste anbieten zu können.
Zweitens: Ob Open Source nun das Kerngeschäft bildet oder nur ein Werkzeug ist, das Sie einsetzen, Sie benötigen ein solides Geschäftsmodell als Grundlage. Ohne diese Grundlage wird nachhaltiges Wachstum schwierig.
Drittens ist es unbestreitbar schwierig, die Regierung zur Umstellung auf Open Source zu bewegen, aber der entscheidende Punkt ist: Wenn die Regierung eines Tages handelt, müssen wir vorbereitet sein. Taiwans Erfahrung verdeutlicht dies perfekt: Wenn sich die Regierung engagiert und bereits Partner in der Nähe sind, die sofortige Unterstützung leisten können, ist das Ergebnis ein völlig anderes.
